La question posée par Elisabeth Ferro-Vallé, ingénieure à l’action régionale Afnor et auteur du livre « Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes » : « Comment une petite fille peut se projeter dans l’avenir si elle voit tout écrit au masculin ? Ce n’est pas anodin et cela participe à la construction des représentations stéréotypées » est en cela bien légitime, et on comprend de ce fait que le leadership au féminin ne soit pas répandu. Le leadership au féminin : sa place résiduelle en raison du maintien des stéréotypes Bien sûr l’entreprise a un rôle actif dans le maintien de ces stéréotypes : la culture du présentéisme, le refus ou la mauvaise perception du temps partiel, la gestion des carrières uniforme, la moindre visibilité des femmes. Cette dernière s’accompagne trop souvent de culpabilité et de frustration de beaucoup de femmes ce qui ne permet le développement du leadership au féminin. Nombre d’entre elles peinent à revendiquer leur place et en arrivent à renoncer à exprimer leurs aspirations professionnelles. C’est l’une des raisons de mon engagement à leurs côtés pour les accompagner à explorer, conscientiser leurs talents, à oser les exprimer, à revendiquer leur place. Une autre raison de mon engagement sur le développement du leadership au féminin tient à ce paradoxe : des stéréotypes qui perdurent et dans le même temps, le management actuel des entreprises françaises requiert de la mixité. Osons l’affirmer : les entreprises françaises ont besoin des femmes dans leur encadrement ! Ce sont les théoriciens et praticiens du management qui nous le disent. Leur pouvoir de conviction, leur gestion des conflits, leur regard neuf sur le fonctionnement organisationnel, leur manière d’accompagner la vie des émotions en entreprise etc… impactent positivement le climat émotionnel et aussi les résultats opérationnels des entreprises. Le leadership au féminin : un impact positif pour les résultats de l’entreprise Les chiffres le confirment : l’étude Mac Kinsey montre que les entreprises ayant la plus forte mixité dans l’équipe de direction ont des résultats d’exploitation de 40% supérieurs à celles qui n’ont aucune femme dans leur comité de direction (Etude Women Matter, 2010). Le leadership au féminin a donc ses avantages. Serez-vous surpris d’apprendre qu’un groupe mixte se révèle deux fois plus créatif qu’un groupe unisexe ? (selon le European journal of work and organizational psychology, 1997). Quels sont les leviers pour œuvrer à plus de visibilité et de présence des femmes aux postes clés des entreprises, de développer le leadership au féminin ? AGIR ! oui agir chacun individuellement pour lisser ces stéréotypes et faire voler en éclat le plafond de verre, agir collectivement pour bousculer le fonctionnement organisationnel des entreprises, des organismes publics, des instances politiques. Agir en tant que femme pour s’affirmer professionnellement en tant que femme leader, pour communiquer sur ses talents et son unicité, pour exercer pleinement son leadership, pour arrêter de se préoccuper pour savoir si c’est possible ou pas et faire !

Afin que les femmes puissent enfin obtenir leur place en tant que femme professionnelle et femme leader au sein des entreprises, il faut agir et développer notre intelligence émotionnelle. Intelligence émotionnelle : l’outil pour allier les compétences des hommes et des femmes Agir en tant qu’homme et femme pour faire évoluer la répartition des activités, de la division à la complémentarité, et la composition des équipes, de la disparité à la mixité. La solution est sans doute dans l’alliance des compétences plurielleset donc dans la diversité. Les programmes de formation au management et les actions de coaching collectif favorisent la prise en compte des problématiques spécifiques et font émerger les enjeux communs qui fédèrent les hommes et les femmes. Il s’agit de mixer le développement des compétences des hommes et des femmes en s’appuyant sur leurs atouts conjoints et ainsi, leur permettre d’accéder à leur dimension « d’être humain global », pour aller dans le sens de Jung. La mise en place de séminaires de sensibilisation à la différence est ainsi porteuse d’une culture commune. Ils permettent d’appréhender et de comprendre l’origine des différences et leurs répercussions en termes de comportement. C’est l’occasion pour chacun à titre individuel et collectif, de fortifier son intelligence émotionnelle qui permet de sortir des conflits et de la violence relationnelle. Ainsi, on évolue d’une phase de conflit avec l’autre à une phase d’acceptation de l’autre et de ses différences grâce à l’intelligence émotionnelle. Se met en place une solidarité nouvelle faite de compréhension et d’acceptation. Agir en tant que dirigeant(e) pour s’impliquer dans la promotion d’une politique volontariste d’égalité, pour accompagner la mise en œuvre des directives européennes en matière de recrutement et d’organisation du travail pour créer les conditions « d’un environnement diversifié » et développer et cultiver le « langage bilingue » dont nous savons qu’il est porteur de gains tant sociaux qu’économiques. L’intelligence émotionnelle : obtenir la diversité en entreprises N’est-il pas plus profitable et plus valorisant de promouvoir la diversité plutôt que de discriminer positivement ? On le voit, les leviers sont là, et le premier est l’intelligence émotionnelle. En tant que coach je m’inscris comme un de ces leviers au service des femmes, des hommes, des entreprises et de leurs dirigeant(e)s, que ce soit pour s’affirmer, cultiver son intelligence émotionnelle, développer sa capacité à manager la complémentarité, diffuser une culture et des pratiques de mixité…. Un levier majeur consiste pour les femmes à prendre leur place en dépassant les problématiques souvent communes : culpabilité, timidité, confiance, oser demander de l’aide, perfectionnisme, s’affirmer, se vendre, être légitime, prendre sa place, assumer, etc. Je termine ce propos en m’adressant à vous femmes de talent : Vous pouvez devenir celles que vous êtes, celles que vous vous autorisez à devenir, simplement en considérant que si vous voulez quelque chose ou faire quelque chose, vous POUVEZ le faire et avez le DROIT de le faire. Je m’adresse aussi à vous hommes managers et dirigeants d’entreprises qui êtes moteurs dans la croissance et la pérennité des entreprises. Savez-vous de quoi vous vous privez sans les femmes impliquées aux postes clés de vos entreprises ? Faites grandir vos entreprises en encourageant le développement des femmes qui la composent. Je m’adresse enfin à nous tous collectivement : stimulons notre intelligence émotionnelle pour plus d’adaptation et d’ouverture, plus de compréhension les uns des autres, plus de créativité, plus de collaboration.

« Je veux être tout ce que je suis capable de devenir », ces mots que j’emprunte à Katherine Mansfield portent en eux tout l’enjeu pour la place des femmes en entreprise. Je me permets d’ailleurs de nuancer quelque peu les mots de Katherine Mansfield en « Je veux être tout ce que je suis capable et tout ce que je m’autorise à devenir ». Effectivement, les femmes « participent » d’une manière consciente ou inconsciente à leur moindre présence aux postes clés en entreprise. La place des femmes au sein des entreprises : un impact sur leur confiance en elles Les écueils dans les comportements observés chez les femmes sont là pour le dire : l’absence de confiance, la peur de parler dans les réunions, la mésestime de soi, le choix de la discrétion plutôt que celui de l’influence, la mise en doute de sa crédibilité et de sa légitimité, le fait de savoir reconnaître et faire reconnaître ses compétences, ses talents et ses capacités, le fait de communiquer sur ses propres talents, ….Ces écueils alimentent le constat selon lequel si une personne sur deux en entreprise est une femme, autrement dit la place des femmes est conséquente dans les entreprise et elles représentent 48% de la population active française, la place des femmes se raréfie pourtant à mesure que l’on grimpe dans les organigrammes. La place des femmes au sien de la direction des entreprises françaises La place des femmes représente un quart de l’encadrement au sein des grandes entreprises françaises, 10% au sein des conseils d’administration et conseils de surveillance et aucune ne dirige une entreprise du CAC 40 depuis le départ d’Anne Lauvergeon de chez Areva. Sans oublier que leur salaire médian des femmes est inférieur de 17% à celui des hommes. Est-il besoin de préciser que ce constat porte en lui l’empreinte du maintien voire de l’entretien du fameux « plafond de verre » ? Accéder à aux postes à responsabilités s’accompagne de stéréotypes comme par exemple d’être disponible et mobile pour assister à des réunions. Cela suppose aussi des qualités pas forcément exprimées et cependant implicitement attendues (susciter l’admiration ou la capacité à se mettre en avant, à affirmer son autorité par exemple). Des traits de personnalité généralement attribués au masculin ! Les femmes apparaissent trop discrètes et peu aptes à avoir de l’autorité sur les hommes, ce qui explique peut-être que seuls 10% des hommes soient managés par des femmes dans les grandes entreprises françaises. A cela s’ajoute une sorte d’enracinement de la segmentation sexuée des métiers (aux hommes la technique, le bâtiment, l’industrie, les activités financières, aux femmes le relationnel, le secteur public, les emplois de service domestiques, la santé, l’éducation) ou encore au modèle patriarcal qui a ancré très profondément la division sexuelle des rôles sociaux qui sont toujours bien présents voire bien vivants. La place des femmes dans les entreprises est donc aussi liée à l’histoire même des entreprises.

La « puissance » de la posture de coach au service de la formation On me demande régulièrement ce que signifie « former en posture de coach » et en quoi mes compétences de coach interviennent dans la manière dont j’anime les modules de formation. Il est vrai qu’associer l’image du formateur « sachant » à la posture basse du coach ne va pas obligatoirement de soi. La croyance que la transmission d’informations ne devrait suivre qu’une seule trajectoire, « descendante » du formateur vers l’apprenant, est encore largement partagée. Pourtant, le processus d’apprentissage requiert bien d’autres « ingrédients » pour permettre à l’apprenant de s’approprier durablement l’ensemble des apports dispensés. Aujourd’hui, la mission du formateur n’est plus de permettre à l’apprenant de « suivre » une formation, mais de la « vivre ». Petit exercice de décentrage : en posture de coach, le formateur ne reste plus centré sur le contenu, il est d’abord et surtout centré sur l’apprenant… Qu’est-ce que cela change ? Presque tout dans la relation formateur / apprenants et dans l’ « expérience formation » des apprenants. En particulier, le formateur-coach a à cœur pour les participants : de créer un cadre et un climat de respect, d’écoute et de bienveillance permettant à chacun de progresser en toute sécurité au sein du groupe et avec le soutien de celui-ci. La tenue du cadre et l’inclusion de chacun sont les premières priorités du formateur-coach, d’intégrer le matériau que constitue la richesse du groupe dans le déroulé de la formation : expériences vécues, croyances, talents, questionnements, résistances, réflexions, succès… L’ensemble des partages et les questions posées sont mis au service de l’apprentissage du groupe, afin d’offrir la possibilité de faire le plus de connections possibles entre les apports exposés et le vécu de chacun, de proposer d’expérimenter à travers des exercices de simulations, de réflexion, de jeux de rôles en situations,… les apports thématiques clés afin d’impliquer pleinement les apprenants dans l’apprentissage, intellectuellement, corporellement et émotionnellement, de soutenir les prises de conscience personnelles, indispensables à tout apprentissage, à travers les échanges et les phases de prise de recul lors des debriefings. Quel est le résultat ? Une bien meilleure appropriation et un ancrage durable des contenus, en cohérence avec ce que nous confirment aujourd’hui les neuro-sciences* : le désir et le plaisir sont les deux ingrédients clés d’un apprentissage rapide et durable, le mouvement et la sortie de la routine sont nécessaires à la créativité, pour innover et pouvoir dépasser les réponses du « cerveau automatique », l’être humain doit s’appuyer sur ses émotions, le besoin de reconnexion à soi fait partie de l’« hygiène de vie » indispensable et renforce la prise de conscience, la richesse du collectif est nécessaire à l’apprentissage de l’être humain. Lorsque le formateur est en posture de coach, l’apprenant devient acteur de sa formation. Il développe sa confiance en soi et son envie de progresser. Il parvient à se positionner en s’affirmant dans son « savoir-être », enrichi des nouvelles compétences acquises. Grâce au partage des différentes perceptions du groupe, à travers les mots de chacun, l’apprenant élargit son angle de vision et affine sa propre compréhension. Enfin, l’inclusion et la bienveillance encouragent les échanges authentiques, qui évoluent souvent ensuite en liens durables entre les participants. * Eléments rappelés par P.-M. Lledo, directeur du département de neuro-sciences de l’Institut Pasteur, lors de sa Master Class sur le thème « Management et neuro-sciences » au Congrès Nouvelle Vie Professionnelle le 22/11/2017 à Paris. Sylvie Plouchard – Coach indépendante et Formatrice au sein de la société Elansité, fondée par Anne Delestan.

En 1979, le regretté Jean d’Ormesson fait rentrer la toute première femme à l’Académie française : Marguerite Yourcenar. Quelques millénaires auparavant, Arété de Cyrène fût l’une des rares femmes philosophes reconnues par l’Histoire. Quel est le message ? L’Histoire et les préjugés les ont rendues discrètes, peut être elles-mêmes ont-elles encouragé ce silence, ne s’en sentant pas digne, pourtant le leadership féminin existe depuis toujours. De la plus combattante, à la plus politique, en passant par la plus dévouée, la plus rebelle, la plus royale, la plus brillante et la plus businesswoman : Jeanne d’Arc, Aung San Suu Kii, Mère Teresa, Rosa Parks, Élisabeth 1ere, Marie Curie ou encore, Indra Nooyi … toutes ces femmes ont été motrices d’une forme de leadership. Avant les hastags #metoo ou #balancetonporc, ce sont des plumes grinçantes sur des feuilles de papier qui ont été la caisse de résonance de la pensée féminine. L’une des figures dont on cite le plus le nom est certainement Simone de Beauvoir. Par l’affirmation d’une pensée autour de la liberté et l’autonomie des individus, elle a profondément influencé son époque et continue aujourd’hui de le faire. Elle est allée jusqu’à inspirer la création d’un prix en son honneur pour célébrer la liberté de la femme. De la gare Rosa Parks, à l’annonce de l’entrée de Simone Veil au Panthéon, en passant par le combat mené par Jean d’Ormesson à l’Académie française, l’hommage rendu aux femmes a pris son temps et commence à se faire entendre. Elles se sont pourtant battues depuis toujours dans la conquête de la liberté des femmes : Olympe de Gouges et la première Déclaration des droits des femmes, Hubertine Auclert pour le droit de vote ou plus récemment, Malala pour l’émancipation féminine à travers l’éducation des filles. Retravailler la mémoire collective pour retrouver la vraie place des femmes dans l’histoire Si la femme a toujours eu sa place dans notre Histoire, elle l’est pourtant moins dans l’inconscient collectif. À ce combat s’ajoutent de nombreuses causes qui demanderont encore beaucoup de voix : écart salarial, harcèlement sexuel, sécurité … Ce sont autant de raisons qui demandent de remettre l’histoire de la femme dans l’Histoire, à sa juste place.

Fleury Michon : L’obsession du bon et de la cohésion Son nom ne vous dit sûrement pas grand-chose, mais Grégoire Gonnord est à la tête de l’une des plus grandes entreprises françaises alimentaires, Fleury Michon. Il résume de manière très synthétique et claire la philosophie de son entreprise : « Nous avons toujours cherché à nous adapter en préservant le lien social. » Loin d’opposer les salariés à la direction, ce chef d’entreprise charismatique a au contraire réussi à motiver ses équipes vers la poursuite d’un seul et unique objectif : la réussite de l’entreprise. Cinquième dirigeant d’une entreprise centenaire, il perpétue les traditions, désormais ancrées au sein de l’entreprise. La politique sociale de Fleury Michon est l’une des clés de voute des performances économiques de celle-ci : le progrès humain est conjugué à la performance économique. L’un ne va pas sans l’autre et vice versa comme le souligne le chef d’entreprise : « sans performance économique, pas de cohésion possible ; et sans cohésion ni confiance, pas de succès durable ». Cette conscience sociale des dirigeants de l’entreprise s’est transmise de génération en génération, permettant ainsi de pérenniser un modèle de cohésion propre à l’entreprise. Préserver le lien social permet également d’instaurer un climat de confiance au sein de l’entreprise, et ce, à tous les niveaux. La reconnaissance du travail accompli par chacun est l’une des pierres fondamentales pour construire la cohésion au sein des équipes. Les points clés de la réussite de Fleury Michon La réussite de Fleury Michon est loin d’être due au hasard. Tout d’abord, il s’agit d’un projet inspirant d’entreprise, élément indispensable pour fédérer les salariés autour d’un projet collectif. Cette ambition partagée permet d’inclure tous les acteurs d’une même entreprise vers un même objectif, que cela soit les dirigeants, les salariés ou encore les actionnaires : le projet de l’entreprise doit profiter à tous. A titre d’exemple, depuis 2013, tous les salariés de Fleury Michon, quelle que soit leur fonction, sont devenus actionnaires de leur entreprise, et ce, gratuitement. Cela permet donc de partager une vision d’avenir et d’impliquer chacun dans la recherche de solutions, entrainant alors une responsabilité et une réussite collectives. Cependant, pour que cela fonctionne, une dynamique doit être incarnée. Le rôle du dirigeant est alors primordial pour fédérer les équipes ! Ce dernier doit être en mesure de révéler sa personnalité, n’hésitant pas à se mettre à la hauteur de ses propres salariés. Cela peut s’incarner entre autres, par la rencontre directe et sans artifice avec les équipes. A titre d’exemple, les dirigeants de l’entreprise déjeunent chaque mois avec des salariés choisis au hasard sur des sites de production. Enfin, les salariés doivent pouvoir se sentir à l’aise dans leur propre entreprise. Pour cela, il est essentiel d’instaurer un climat de confiance et d’engagement dans les équipes pour qu’elles puissent prendre des initiatives. En outre, chez Fleury Michon, il en est de même concernant la confiance du côté des actionnaires, principalement familiaux, qui sont présents aux côtés de l’entreprise depuis de nombreuses années. Conclusion : L’accompagnement, point essentiel pour réussir Par sa démarche de cohésion, Fleury Michon assume pleinement sa triple responsabilité économique, sociale et sociétale. Cependant, rien ne saurait être possible sans l’implication des salariés en faveur d’un projet collectif. Ainsi, l’accompagnement est sans doute essentiel pour réussir afin d’inclure au maximum les salariés.

Tout le monde s’accorde à le dire : Savoir se vendre est d’une importance capitale, particulièrement en cette période marquée par la concurrence et le changement perpétuel. Et pourtant,  la plupart du temps nous ne sommes pas à l’aise avec cette notion de « savoir se vendre » que nous associons avec  «commercial, se mettre en avant, jouer un rôle, convaincre, persuader…. ».  Notre considération quant à cette pratique est généralement négative : « je ne sais pas faire, ce n’est pas moi, cela ne me correspond pas, je n’ai pas la fibre vendeuse, etc. » A l’évocation de l’expression « savoir se vendre » ce qui se lit sur les visages est du registre des grimaces de crispation, de rejet, voire de douleur … c’est dire ! Il arrive même que l’on considère que ce n’est pas noble car cela implique quelque part d’influencer voire de « forcer la main » à une autre personne. Avec cette cohorte de perceptions plutôt désagréables, il n’est guère surprenant que cet exercice nous apparaisse au mieux difficile au pire impossible. Deux bonnes nouvelles : la première ce ne sont que des perceptions et non des réalités prouvées, la seconde c’est qu’une perception se modifie. Savoir se vendre n’est-ce pas tout simplement inspirer, donner envie ? Inspirer, donner envie ont-ils la même résonnance ? Provoquent-ils les mêmes sentiments, perceptions ? De toute évidence non,  n’est-ce pas ? « Je ne suis pas ce que je vends » revient souvent dans les échanges relatifs à la dimension de se vendre. Qu’est-ce cela génère et provoque ? Une dissociation = d’un côté on met ce que je vends, mon offre, ma prestation, … et de l’autre il y a moi. De quoi je me prive en considérant les choses ainsi ? Ne suis-je pas en train de créer un inconfort, une difficulté ? Où est-ce que je place le curseur, qu’est-ce que je dis de mon offre, quand, qu’est-ce que je dis de moi et à quel moment ? Cet inconfort, cette difficulté, je vais forcément les retrouver dans mon discours sensé me vendre, il sera  à cette image « entre 2 », « ni trop ceci ou trop cela ». Ce discours manquera alors d’harmonie, de cohérence, d’impact et …. D’authenticité.  Le résultat auprès de mes interlocuteurs sera évidemment en demi-teinte et je me dirais alors « décidément je n’ai pas la fibre vendeuse ». Pourquoi devrions-nous nous dissocier de nous-mêmes pour nous vendre ? La recette n’est-elle pas au contraire dans la création d’un pont, d’un lien entre notre offre de service et nous-mêmes. N’oublions pas que notre offre de service, notre prestation, notre produit, … nous ressemblent.  Deux étapes sont envisageables pour créer ce pont : accepter sa différence et incarner sa différence. Accepter sa différence revient à se questionner objectivement : en quoi suis-je différente? Quelle est ma spécificité ? Quelle est « ma marque de fabrique » ? Qu’est-ce qui fait mon unicité ? Quelles sont mes valeurs ? Comment je les intègre dans mon quotidien, dans mon activité ? Quel sens porte mon offre de service, ma prestation, mon produit , … ? Une fois ce travail fait, là encore je m’interroge est-ce que j’accepte ma différence, est-ce que je suis au clair avec ma marque personnelle ? Est-ce que je suis en harmonie avec elle ? Si la réponse est oui, je suis prête à l’incarner au travers d’un discours inspirant. 5 idées forces vont nous guider pour incarner un discours inspirant : Capter l’attention par un appel à l’émotion et de l’intelligence narrative qui va interpeller notre interlocuteur et le mettre en condition pour recevoir notre message, Créer le contact/l’alliance avec notre interlocuteur grâce à des valeurs partagées, rappelons lui que nous partageons des valeurs, que nous avons des choses en commun car cela va susciter son désir d’adhérer à notre discours, Encourager l’envie de notre interlocuteur par des arguments factuels, des éléments rationnels, ce qui va renforcer la confiance de notre interlocuteur et le conforter dans son envie, Parler vrai, simple et authentique, ce qui va rendre notre discours congruent et clair, Impliquer notre interlocuteur, lui montrer notre réel intérêt par la prise en compte de ses préoccupations et l’inviter à l’échange. Ce discours s’accompagne de la nécessaire simplicité et concision qui rendent notre message clair. Il est également porté par notre enthousiasme, cette force intérieure qui mobilise l’énergie. Cette force intérieure qui se nourrit elle-même de notre nature intérieure et notre authenticité … Alors plus je cultive mon authenticité et ma propre nature et plus j’inspire et attire ….si j’inspire et attire ne suis-je pas en train de me vendre ?… comme quoi « savoir se vendre » est avant tout une question d’inspiration !